陈小平说自己是个理性的人，39 岁出来创业并不是残存的荷尔蒙作祟，也不是为了捞一笔就走。总之，就是自己是想做点事情，然后机缘巧合碰到了小米。
口述 | 陈小平
采访、整理 | 六爷
一
1998 年，我大学毕业，第一份工作在海信做财务。到了科室我发现，这个鬼地方，干部全是青岛本地人或者山东人，外地人没有机会。这怎么搞？我估计待个十年做个处长问题不大，但十年才做个处长？
我发现苗头不对，赶紧走，赶紧撤，干了大半年就跑了。
我的事情一直是自己作主，家里人尊重我的意见，不过这件事还是不敢跟他们讲，因为海信毕竟是国营企业，它稳定，铁饭碗。
我自己的话，反正光棍一个，辞了职就去广东找工作，那边同学也多。
一开始，我想找个小企业做中层，干了一段时间发现还是不行，没有奔头，还不如找一个大企业待着，从基层好好干。当时也有同学在美的，就介绍我过去了。
早几年心里特别动荡，人不安分。
其实当时海信（年销售额） 100 多个亿，美的 70 多个亿，海信比美的要大。只不过美的的机制更灵活，更锻炼人。
我 1999 年进了美的之后，是重新从实习生开始做的。最开始那几年很难熬，每天基本上都是没完没了的加班，中间很多次也想过放弃。
有一次是 2001 年的时候，当时我在做 ERP 项目经理，是基层干部。
一开始我都不知道什么是 ERP，公司成长很快，到处缺人，看小伙子不错，就给机会了。其实 Enterprise Resource Planning 就是企业资源管理系统，把财务、仓库、生产管理、车间，全部做成系统 IT 化。企业内部的生产制造IT化，就企业资源嘛。
做项目经理那段时间，我基本上每天晚上一两点才回到宿舍，然后早上 6 点钟又出去。很辛苦，业绩也好，所以一看到比我晚的人都升中层了，心里就想，凭什么啊，不干了。
二
很多年后我才知道，其实在安排我做项目经理的时候，就已经计划好我来做管理部部长了。
美的要安排重要的人，会提前很长时间规划，不一定是定好你，但是会有意识地安排你，观察你，名单上也不止你一个人。
我发了辞职邮件之后，领导马上就找我谈，他很坦然地希望我留下，但没给任何承诺。其实走和留也不是我的目的，我只是需要一些认可，获得发展机会，人都有向上的动力嘛。
后来，到了 2002 年 4 月我就升职了，6 月份又换岗，然后到了 11 月份又升职，我就有独立办公室了。再往上就是每年一升，直接从车间主任到经理，到总监，最后到行政管理部和制造管理部两个部的双料部长。那年我 28 岁。
那时候有一个领导说，你们家祖坟是不是冒烟了，每年都跳，而且是大跳。
其实还是机会好，那时候美的的发展很快，特别是 2000 年到 2010 年这十年时间，美的从 1999 年 75 个亿，到 2000 年大概 104 个亿，后来是 140 个亿，170 个亿，200 个亿，210 个亿，270 个亿，一直做到 1000 个亿。
一直在高速成长，这时候你正好赶上了，年富力强又很努力，还做得不错，那不就赶着一起飞嘛。
后来我想过，如果当时选择了放弃，坚决要走，可能我到现在还在广州找工作，为了涨 2000 块工资，不停地跳槽不停地跳槽，真的可能是这样。
三
我见过公司从小到大的过程，而且我自己管下面的公司，4 年时间把年销售从 3000 万做到 10 个亿，然后是做 30 个亿，50 个亿，100 亿。对我来说，做管理的方法是一样的。
大概 2012、2013 年的时候，我就发现挑战不大了。那段时间美的的增长规模也很平缓，中间还掉过一个点，从 1400 亿掉到 1200 亿，后来又回来。
没有线性增长，以波动为主的时候，其实人是很焦虑的。
这种焦虑是什么呢？大家往往会把它归结为互联网焦虑症，实际上这是一个表象，背后还有深层次的逻辑。整个管理的模式怎么进行优化？各种各样的东西都在里面交织。
还在 2002 年 6 月的时候，美的就拆成了 3 个集团：日电集团，制冷集团，机电集团，三个 CEO，再加上主席，4 个 CEO；2012 年又大整合，CEO 变成了一个。
动作非常大，这意味着我们整个管理团队都很焦虑，都在思考未来怎么走这个问题。
其实美的的体系是比较健康的，自我改革的能力也很强，那时候我们每次开会都是批判，自我批判。我自己也感觉很迷茫。那时候正好是小米非常好的时候，互联网思维泛滥得不得了。
我不敢全信这种东西，隐隐约约觉得前面是一片迷雾。不过我知道虽然美的的规模很大，传统企业的竞争手段，它的盈利，已经不足以让它获得超常规的发展。
去美的之前，我没想过会在佛山待这么久，后来美的给我机会，也认可我，我甚至想过要在美的一直待下去。但调整完了之后，2014 年我就走了，所有人都很意外。
我肯定不是一个很安分的人，就想折腾。那时候我还想做一点事情，这个是最重要的原动力。但有一些事情在大企业是做不了的，因为这不是你的企业，你说了不算。
四
2014 年年初，德哥（刘德）通过一个朋友找到我，那时候他们（小米）想和美的合作，我们就在深圳见了面，聊了一两个小时。
聊到小米生态链拓展方案的时候，我第一反应是这个计划如果做好了，有可能比手机业务还大。家电差不多 6000 多个亿的盘子，手机才 2000 多个亿，分一杯羹不也是很大。而且这个市场有大把的事情可以做。
我也跟他讲了我有创业的想法，德哥说好呀，你想清楚一点，方案细化一点，到北京聊。后来到北京聊，德哥就帮我约雷总。聊完之后，雷总说你干脆到小米来算了，那时候德哥也是刚开始负责小米生态链，他们部门加上他才四个人。
我说我还是考虑一下创业吧。我觉得还是创业好一点，打工我在美的不一样的打嘛。德哥就问我，你创业准备拿多少钱？我跟他说了个数，后来他说，行呀，我们一家出一点，把这事给办了。
那时候什么投资协议都没有，聊完之后我就回去提了辞职。
我是美的的高管，一年固定收入都几百万，还把几千万的原始股退了，就是下决心想干一点事，不想耗着。辞完职就开始注册公司，招团队开干。
五
我是有产业经验的人，并且是从流水线工人开始做起的，像那种小家电，我看一眼就知道这个东西的成本是多少。
最狠的一次是调研一个电吹风项目，我们一个很老的副总在测算成本，我没有做过吹风机，就在旁边看，大概算了下，电源线多少钱，插头多少钱，设计多少钱...最后我算出来是 28，他算的是 28.5。
我们做产品也是反过来的，会先定个造型，从卖相上看能卖多少钱，然后再考虑配置怎么安排。如果卖相不支持那个配置，做完了之后卖不起价，那就会很复杂。
不过后来我觉得小米做产品的思路是对的。
追求产品的创造性也好，追求产品的细节也好，用户体验也好，这个非常有价值。但这在传统企业里面是做不到的，大家没有这么大决心把一个产品做好。
除了产品思维以外，做硬件也要有产业链意识，云米的整个产业链从产品研发，核心部件生产，到流通环节是一个完整的链条。核心部件往往是核心技术的载体。
如果核心部件没有自己干，让别人干，那核心技术不就泄露给别人了吗？所以做产品，不是拼组装，它是有核心技术的。
云米净水器上市一年多了，到现在也没有人仿出来。我后来知道有个大品牌北京的团队在仿，做了半年多放弃了，就是因为这里面专利太多，它绕不开的。
六
现在让我回过头来看，出来创业是对的，对我个人的提升就非常大。
每天有好多事要干，沉下去做的时候会发现有很多问题需要攻克，做完了第一代净水器又要出各种不同的产品。
我曾经听过一个彼得原理，说是每一个人都会在一个组织当中，上升到他所不能胜任的位置，从此停止下来成为这个组织的障碍。
我觉得这就是到了天花板了。那这个天花板怎么打破呢？要么是有人帮你，这叫遇到贵人，要么就是自己突破，这叫智慧。我觉得我都有一点。
如果我还在原来的位置，这个公司反正不是我的，好点、差点可能都没有太大所谓。但现在出来创业，压力就会大很多。毕竟我以前怎么做也只是一个职业经理，做好分内的事情就好了，现在不一样，我会想让更多的人在这个公司里过得开心。
所以我从心底里认为小米对我有很大帮助，因为小米不是在云米成长的时候才进来的，我们一开始就在一起，如果没有小米，我可能压根就没有这个想法，也不会创业。
至于能不能颠覆一些东西，还不知道，先干了再说。
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